带着科创的思考和“算法”，奔向2021

FDSM

2020年12月

复旦科创领袖营

科创，是今天我们有机会与世界强国同台竞技的唯一入场券！

12月25日-27日，首期复旦科创领袖营第三模块开课，5位老师——复旦管院企业管理系李绪红教授、市场营销系金立印教授、管理科学系冯天俊教授、企业管理系唐跃军副教授以及复旦管院兼职高级讲师、创新策略咨询专家郭小言，为学员们带来关于科创企业营销、供应链、组织和人才战略的深度思考和创新解法。

作为模块主理人的李绪红教授介绍了第三模块的设计逻辑：基于上一模块聚焦公司战略和业务战略（点此了解），这一模块重点介绍企业职能战略，其中包括两大职能管理，一是营销管理，二是供应链管理，而这一切要通过组织能力保障，组织和人才战略，包括股权激励来实现。

无科创，无未来！今日精选5位老师授课的部分内容，一起学习。让我们带着科创的思考和“算法”，奔向2021吧！

金立印：

科创企业如何做营销？

金立印  复旦管院市场营销系教授，美国Journal of Consumer Affairs副主编1、科学的营销思维是什么？
营销不仅仅是“打广告、搞促销、卖个好价钱”。金立印教授认为，科学的营销思维包括正确理解营销本质“需求+关系+竞争+增长”；重新审视营销目标“价值资产+关系资产+品牌资产”；转换管理者营销思维“市场导向=顾客导向+竞争导向”；构建科学的营销体系“系统化+数字化+精益化”。这套营销思维不仅适用于科创企业，其他企业同样适用。
2、科创企业的营销有哪些挑战？

根据对20多家科创企业的调查研究，金立印教授为大家归纳总结了六个要点：第一，高技术不确定性和市场不确定性，“多变”与“快变”是科创企业面临的市场常态；第二，市场导入门槛高，需要大量客户科普和市场培育工作；第三，较长的研发周期导致新产品持续性不足，决策流程复杂导致销售周期普遍很长；第四，容易沉迷于技术，产品创新研发脱离用户实际需求；第五，作为新创企业缺少可背书的品牌，在获取“大客户”（政府、标杆企业等）时不具优势；第六，上市后重点客户信息的公开，会导致竞争加剧和利润受损，构建竞争壁垒至关重要。

3、科创企业如何依靠营销实现市场增长？

金立印教授指出，科创企业首先要从客户价值的角度，而非技术的角度来理解自己的“产品”。从服务主导的商业逻辑角度来看，相当多的科创企业本质上是“服务型企业”。因此，科创企业需要像服务型企业那样重构营销思维。

第二，科创产品的市场导入门槛高，客户采购流程复杂，决策者众多。科创企业必须依靠数字化营销工具，实现营销流程的标准化、自动化和科学化，才能提速营销“周转率”，最终实现规模化、可复制的客户获取和市场扩张。因此，科创企业需要像数字化企业那样运营客户关系。

第三，在不断进行技术储备升级的同时，科创企业需要适时投资进行品牌建设，通过塑造强势品牌来构筑竞争壁垒。因此，科创企业也需要像消费品企业那样打造品牌资产。

他总结道，科创企业需要制定一个面向未来的市场增长路径图，而营销和创新是驱动科创企业在这个市场增长地图上不断前行的“双轮”，缺一不可。有了“市场增长地图”和营销与创新“双轮”驱动，自然能水到渠成。而只盯着结果，很可能就没有结果。

郭小言：

科创企业需要设计思维吗？

郭小言  复旦管院兼职高级讲师，创新策略咨询专家1、什么是设计思维？
复旦管院兼职高级讲师、创新策略咨询专家郭小言老师介绍，设计思维是一套创造性地解决问题的流程；设计思维总结了一些创新方法的工具包；设计思维的深度实践者逐渐形成了一种积极的态度和价值观，即创新文化。
2、科创企业需要设计思维吗？
比起变化无常的消费市场，企业客户的需求有其特殊性。郭小言指出，B端市场有三个重要角色：第一是供应商（他们是技术或原材料的提供者，不直接与终端用户接触）；第二是采购客户（他们是产品或解决方案的集成者，对终端用户的使用效果负责，有多个参与采购决策的利益相关方）；第三是终端用户（他们信息不对称，没有直接决定权，但其行为将传导影响上游）。
由此来看，C端的选择虽然不能立刻反应到某些B端产品的议程，但即便略滞后的传导机制仍然随时可能带来变化，甚至颠覆。所以，科创企业要避免“脱离需求，闭门造车”，需要引入设计思维，建立用户洞察的方法、系统与流程。
3、科创企业如何用好设计思维？
针对科创企业的用户洞察，郭小言给出了四点行动建议：第一，在用户研究的基础上寻找和确定“卖点”；第二，开发新产品很好，通过延伸场景开发新服务也很好；第三，独立开发很好，但围绕客户需求共创或许更好；第四，用全面的体系对客户体验进行测量和管理。
最后，她强调，设计思维之于科创企业，提供了有想象力的用户观和平衡择优的产品观。企业领导人或许不再需要做一线的用户和产品工作，但脱离用户将是危机的开始。所以，我们仍需要不断提醒自己持续进行用户观和产品观的建设和进化，因为领导者关于用户和产品的顶层思维和能力架构将深刻影响企业与客户的动态关系。

冯天俊：

科创企业如何做供应链？

冯天俊  复旦管院管理科学系教授，上海市曙光学者对于科创企业而言，供应链不仅可以帮助企业降本增效，更重要的是可以助力企业增长，做到“攻守兼备”。冯天俊教授为大家分享了科创企业供应链管理的“三个三”。
1、供应链“铁三角”
研发、营销和供应链构成科创企业运营的“铁三角”：科创企业研发负责设计出一个好的产品或者服务，前台营销负责产品或者服务的价值传递，中后台供应链以合适的速度、质量和成本向客户交付产品和服务。
2、供应链“一司两制”
科创企业因为企业发展阶段的不同，产品类型的不同，以及产品所处生命周期的不同，其适配的供应链战略应该是动态供应链战略。通常而言，科创企业的产品可以分为标准化产品和定制化产品，标准化产品用“效率型供应链”去适配，而定制化产品用“响应型供应链”去适配，从而实现科创企业供应链的“一司两制，双重响应”。
同时，根据科创企业产品所处生命周期的不同，其适配的供应链战略也不同。当产品处于导入期，供应链战略是最小化研发交付时间（Time to Market）；当产品进入成长期，供应链战略是最小化市场交付时间（Time to Customer）；当产品达到成熟期和衰退期，供应链战略是精益运营。
3、供应链“三大能力”
针对科创企业普遍面临客户需求呈现多品种、小批量的挑战，公司不同职能部门之间难以协同的矛盾，产品交付“快”与“质量”之间的冲突，科创企业供应链需要打造流程、组织、系统协同运营的三大能力。

李绪红：

科创企业如何做组织设计和人才激励？

李绪红  复旦管院企业管理系教授，上海市社会心理学会副会长数字化时代对组织的反应速度和进行资源的集成以更好地交付产品提出了高要求。李绪红教授认为，未来组织变革有两个方向：第一是打破边界。纵向打破科层制的隔热层，实现扁平化管理，打造敏捷团队；横向打破深井式的各部门之间壁垒，促进跨部门协同。第二是从“管理控制”到“赋能导向”，支持性的职能转变为“共享资源中心”，可以随时调用，企业转变为重服务、轻管理的柔性组织体系。
基于这两种变革方向，科创企业针对产品和市场的特征，演进出三种新型组织架构：敏捷组织、哑铃-铁三角架构和平台组织。
敏捷组织的核心是决策权前移，让听得见炮声的人来决策。前台是一个个小型的灵活并有机整合的作战部队，中台的核心在于“标准化”，通过组织中台、技术中台、数据中台等统一的资源和服务，形成交付，强调“产品力”，这种结构适合业务和产品变化快，需要不断试错，但客户类似，需要通用或相似的技术支撑（如算法、算力）的业务。
“铁三角结构”是敏捷组织的一个延伸。哑铃抓两头，一头是市场，一头是研发，这种结构适合单体量大的非标产品，华为早期就是哑铃式的人才结构；铁三角是以项目为中心的团队运行模式，在“市场-研发”双头的基础上加上了“交付”，打破部门墙，形成“客户经理-解决方案专家-交付专家”三者协同，聚焦客户需求的共同作战单元，以提升服务响应能力。
最后是平台组织。它的核心是开放的共享机制，企业将自己变成提供资源支持和匹配人才的技能供应和企业的工作需求的平台，这是真正打破企业边界，形成人才资源共享机制的平台，比如国内海尔和美国HTT超级高铁公司的尝试。
1、科创企业的绩效管理基于KPI还是基于OKR？
不同的业务特征和员工特征，需要匹配不同的绩效管理制度。李旭红教授指出，以KPI（关键绩效指标）为基础的管理制度和以OKR（目标与关键成果）的管理制度无优劣之分，只是适配于不同的业务性质（创新还是稳定）、公司的管理成熟度和员工的成熟度。
两者区别在于，前者是基于清晰具体可量的绩效指标、绩效与薪酬挂钩、以员工聚焦结果和外滋激励为主的激励制度设计；而后者是关注目标任务达成、目标完成和评价解耦、绩效和薪酬解耦、以聚焦过程和激发内在动力为主的制度设计。
在以研发创新产品为主的科创企业中，过于聚焦结果和外滋激励可能导致员工出现动机异化，背负过于严格的KPI和竞争性的考评淘汰机制，会损害员工追求挑战性目标的内在工作动力。使得大家都在忙于赶路，而无暇仰望星空，错失企业发展的外部机会。

案例：飞书OKR

李绪红教授特别邀请到飞书OKR业务负责人黄茜，给大家分享字节跳动的OKR的实践经验。
字节跳动是国内最早启动OKR实践的企业之一。在黄茜看来，OKR是一场变革，文化、组织和工具缺一不可。字节有其独特的企业文化，比如强调平等，每一个入职员工拿到的员工号都是随机的；公司内部不用头衔和尊称，所有员工均以“同学”相称；规则面前人人平等，没有层级也很正常。黄茜表示，字节跳动的企业文化与其想要打造的组织类型是相匹配的。想要打造一个分布式的网状组织结构，在这个结构中每一点上的人都能充分发挥他（她）的自主性，并且通过弱化组织层级，鼓励信息分享和坦诚清晰的沟通，不断涌现创新。OKR通过激发员工自主思考和实践的意愿，对于整体战略和最终落地执行起到承上启下的作用。
黄茜强调，通过OKR目标的拆解和对齐，把公司的战略拆解到每条业务线上去，在同学们明确公司的目标以后，让大家写下自己的实现路径，通过最终复盘去验证这条路径是否值得探索、迭代和优化。在完成工作目标的过程中，也深刻理解了自己工作的价值。
【案例小结】
案例告诉我们，一方面，OKR是一套重在过程管理和互动的考核机制，它着眼于创新，其核心是授权和激发内在动机。另一方面，OKR这套机制有其适配性，其成功运作正是基于字节跳动组织内部对战略和结果开诚布公；把沟通的重要性放在很高的位置；弱化层级确保坦诚清晰的自下而上的沟通，以及网络状组织结构和管理流程的灵活性。2、科创企业如何做激励？
科创企业的激励有其特殊性，主要从四个方面体现：第一是科创企业的任务性质，即创造性，需要挑战个人潜能；第二是结果的不确定性，需要长期持续投入；第三是人员特点，有知识、有个性、有要求；第四是成果的非线性、非渐进性积累，有可能是突破性创新。因而科创企业期望的员工行为是激情、专注和持续。
基于这些特点，我们在做激励时需要考量三个问题：
第一，薪酬和绩效的关系是挂钩还是解耦，基于成果的不确定性和成果产出的时间非连续性，按绩效付酬的制度不再使用，薪酬和绩效应该解耦；
第二，长期激励如何设计对象覆盖面、动态和退出机制，针对科创企业的特点，产品的成功往往是多个学科和专业的协同作战，长期激励应该覆盖所有贡献人员，而非仅仅高管；授予的基础应是员工的业绩表现，而非投入资本；
第三，内滋激励和外滋激励的关系是什么。科创企业的激励核心是工作的意义感和工作的自主性。李绪红教授建议大家在做激励时，不能仅仅依仗外滋激励，金钱是结果，而不是动机。要用好内滋激励，让员工持久保持工作激情，只有内在的动机，才能“累并快乐着”。通过外兹激励和内滋激励的结合，增强员工工作的幸福感和对组织的承诺度，就像《超级个体》中说的，最好的长期激励定理——在热爱的领域努力去玩。

唐跃军：

科创企业为什么需要动态股权激励？

唐跃军  复旦管院企业管理系副教授，入选复旦大学卓越人才计划公司治理好，不一定会成为好企业，但是种下了成为好企业的基因，提供了一种可能性；而公司治理差的企业，则根本没有这种可能性。唐跃军教授表示，公司治理就是通过一系列制度安排和机制设计，引入市场机制促进合理竞争、实现重要利益相关者的激励相容与合理制衡，降低委托代理问题的影响，有效凝结关键利益相关者的战略性资源与能力，帮助企业获得内生增长动力并逐步形成内生增长能力。
1、为什么是动态股权激励？
唯有合理的制度安排与机制设计可以对抗和修养人性。科创企业面临市场环境高度的不确定性和关键利益相关者（特别是关键人力资本）显著的动态性问题，动态股权治理平台和动态股权激励计划：

• 可以在公司整体层面有效应对关键利益相关者所拥有的战略性资源和能力的动态性问题；

• 可以帮助公司创始人应对控制权竞争和进行控制权保障，实现对关键利益相关者动态激励相容；

• 可以让早期联合创始人动态分享动态股权激励计划带来的增量部分，实现动态激励相容，防止有人躺在功劳簿上睡大觉，是团队管理和团队激励的有力工具；

• 可以实现管理层与核心员工动态收益权激励相容以及在企业内部引入市场机制推动合理竞争，激发关键人力资本的潜力并增加其退出成本。

2、如何做动态股权激励？
关于动态股权治理平台和动态股权激励计划的设计，唐跃军教授给大家总结了11个要点：第一，利用有限合伙企业构建收益权和控制权（投票权）分离的股权激励持股平台；第二，在公司内部实行动态的股权流转设置；第三，设计股份绑定机制促进激励相容；第四，引入动态配股增发机制；第五，基于公司业绩表现实施动态分红制度；第六，基于员工绩效的动态配股和动态分红制度；第七，设计动态股权激励池与团队激励机制；第八，变革和改善公司监事会治理机制；第九，发展基于民主选举的企业管理层遴选机制；第十，设计外部投资者治理机制；第十一，引入员工民主决策与监督机制。
动态股权治理平台和动态股权激励计划不仅需要基于动态激励相容原则的团队以及员工激励机制的设计，同时还要和监督制衡机制、晋升激励机制、控制权保障机制、经营管理权激励机制等结合起来。否则，难以有效发挥系统性的作用，难以实现控制权、经营权、收益权的动态激励相容。

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